Come è noto, il mondo del lavoro sta vivendo una profonda e radicale trasformazione che lo coinvolge sotto molteplici punti di vista: dalle abitudini dei lavoratori, al modo di lavorare, fino alle competenze necessarie per operare nella nuova realtà organizzativa.

In questo contesto si prevedono interventi organizzativi sempre più frequenti, che comportano mobilità orizzontale, riconversioni professionali e processi di riqualificazione delle competenze.

Soprattutto nelle grandi aziende diventa strategica una più approfondita conoscenza delle risorse umane per consentire la valutazione delle potenzialità dei collaboratori in funzione di diversi ruoli e mestieri aziendali.

È necessario partire dal presupposto che ogni risorsa possa, nel tempo, essere impiegata in più lavori e funzioni, in relazione alle innovazioni tecnologiche, alle esigenze di mercato e ai crescenti processi di automazione.

Limiti dell’approccio tradizionale e centralità delle soft skill

L’approccio ingegneristico-razionalista mostra oggi evidenti limiti, poiché è prevalentemente centrato sulle capacità operative e sulle hard skill del collaboratore. Tuttavia, la continua innovazione tecnologica, la crescente complessità dei mercati e le nuove realtà culturali stanno generando organizzazioni sempre più complesse.

Diventa quindi necessario tenere in considerazione ulteriori variabili che non possono essere considerate semplici rumori di fondo, come:

• la dimensione psicologica individuale e di gruppo,
• la cultura organizzativa,
• le dinamiche di potere,
• la creatività.

Nei processi di adeguamento organizzativo e nelle conseguenti reingegnerizzazioni di processo, le variabili soft vengono spesso considerate come un contorno rispetto al momento ingegneristico della ristrutturazione.

Strumenti per la riorganizzazione aziendale: la matrice di polivalenza

Di conseguenza, gli strumenti operativi necessari per presidiare le ristrutturazioni aziendali e i processi di riconversione professionale risultano sempre più articolati. Essi devono essere in grado di far emergere anche la dimensione culturale, intesa nella sua accezione più ampia, come leva di mantenimento o di cambiamento e come motore dei processi e dei sistemi organizzativi.

Uno degli strumenti operativi più utilizzati nei progetti di organizzazione aziendale è la cosiddetta matrice di polivalenza.

La matrice di polivalenza è un dispositivo utile per identificare le competenze delle risorse umane e ottimizzare i processi organizzativi che le coinvolgono. Si tratta di una griglia che consente di mappare conoscenze, capacità e competenze dei collaboratori all’interno di una struttura aziendale.

Queste informazioni risultano fondamentali per:

• individuare aree di forza e di debolezza rispetto ai ruoli aziendali;
• identificare caratteristiche professionali e personali utili a coprire fabbisogni organizzativi;
• supportare processi di riconversione professionale;
• gestire la mobilità aziendale.

La matrice di polivalenza

Nella matrice di polivalenza, è necessario definire:

• le skill (tipologia e area di competenza),
• la scala di valutazione delle skill,
• una descrizione sintetica delle competenze per ottimizzare la visualizzazione.

Il tutto dovrà essere organizzato in maniera che sia confrontabile per ogni collaboratore, in modo da consentire un ranking in funzione dei diversi item.

La matrice consente di visualizzare l’elenco di tutti i collaboratori con le relative competenze possedute, la valutazione di ogni singola skill per ogni collaboratore, in modo da ottenere i dati necessari per gestire la polivalenza di ciascuno.

Il presidio di competenze non solo hard, ma anche soft, permette di individuare risorse che, pur inserite in strutture molto specializzate, possiedono capacità trasferibili e utilizzabili anche in contesti organizzativi differenti.

Rinvio a un prossimo intervento il dettaglio delle modalità operative di costruzione e utilizzo della matrice di polivalenza.

Matrice di polivalenza e premio di produzione

È infine utile ricordare che la matrice di polivalenza è stata utilizzata, in particolare in alcune aziende manifatturiere, anche per la definizione del premio di produzione. In questi contesti, le parti sociali hanno sperimentato sistemi di incentivazione economica legati alla polivalenza operativa.

In questo caso, per polivalenza operativa si intende la competenza tecnico-operativa acquisita attraverso percorsi di formazione on the job, finalizzati all’esecuzione di operazioni diverse tra loro.

Per valorizzare il contributo di ciascun lavoratore, è stato quindi introdotto un sistema di incentivazione economica modulato sulla base del contributo individuale, che richiede una misurazione precisa e strutturata della diversificazione competenze.

Corrado Bassetti