Il Codice della crisi e dell’insolvenza (CCI)

Il 15 luglio 2022 è entrato in vigore il D.lgs. 12 gennaio 2022, n.14, cd. Codice della crisi e dell’insolvenza (CCI). Dalla progettazione della riforma, iniziata nel 2019, sono successivamente intervenute modifiche ed adeguamenti che l’hanno definitivamente resa operativa nel luglio del 2022. Probabilmente seguiranno ulteriori modifiche e/o integrazioni.

Il D.lgs rappresenta una riforma importante, dal quale si attende un’operatività che garantisca la salvaguardia del valore delle imprese, un’efficiente tutela dei creditori e del sistema economico nel suo complesso.

La nuova legge definisce il concetto di “crisi dell’impresa” come lo “stato del debitore che rende probabile l’insolvenza e che si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle obbligazioni nei successivi dodici mesi”.

Cosa Cambia?

Questa definizione ci porta immediatamente a comprendere che le aziende non solo devono continuare ad utilizzare i tradizionali sistemi contabili ed amministrativi per assolvere agli obblighi di legge, ma devono introdurre o rafforzare il sistema interno di “controllo di gestione”.

Infatti, un altro passaggio importante all’interno della normativa definisce che imprenditori, società di persone e di capitali devono adottare misure idonee e adeguate (assetti organizzativi amministrativi e contabili) per rilevare tempestivamente lo stato di crisi dell’impresa.

Da diversi anni l’impianto contabile tradizionale, che prevede un controllo sul passato e su ciò che è accaduto, è ampiamente superato. Il mondo ci sta insegnando che le regole del gioco variano con una frequenza più elevata rispetto a prima, i cambiamenti sono frenetici e gli eventi destabilizzanti (pandemie, guerre, speculazioni ed altro) sono sempre più frequenti ed impattano fortemente sulle imprese.

Il confronto tra le performance economiche dell’anno in corso rispetto agli anni precedenti diventa sempre meno significativo in quanto gli anni sono caratterizzati da situazioni e contesti diversi e pertanto difficilmente comparabili.

La lettura del business degli anni precedenti è in ogni caso sempre importante in quanto permettere di comprendere strategie, performance e modello di business dell’azienda. Ma questa lettura deve essere necessariamente integrata con gli obiettivi e le prospettive future.

Interpretare il futuro è sempre stato molto impegnativo ed oggi lo è ancora di più perché oltre alle variabili aziendali, di settore e di mercato ci sono le altre variabili, ad esempio quelle generate da uno scenario internazionale in profondo cambiamento ed in fibrillazione, che possono sconvolgere i piani aziendali.

Imprenditori e managers sono chiamati a concentrare i loro sforzi nel disegnare uno scenario di sviluppo futuro delle proprie aziende sul quale costruire obiettivi strategici ed operativi.

Nel contesto attuale, la costruzione di questo scenario deve includere diverse simulazioni, normalmente worst cases, best cases, break-even, al fine di comprendere lo sviluppo dei numeri economici, patrimoniali e finanziari nei diversi contesti considerati.

Il processo che porta alla generazione di una informativa definita come i “flussi di cassa prospettici” è molto tecnico e contiene un mix di conoscenze e competenze in ambito amministrativo, controllo di gestione e finanziario.

Per molte PMI italiane tutto questo rappresenta una sfida importante, un cambiamento radicale di cultura e governo d’impresa, che deve essere necessariamente compreso e guidato dall’imprenditore, dai consigli di amministrazione, dai managers e poi trasferito operativamente alle strutture funzionali ed operative.

Il nuovo modello di lettura dell’azienda è su tre direttrici, passato, presente e futuro. Ma il “peso” della “prospettiva futura” sta diventando sempre più predominante.

Con questa legge lo Stato non fa altro che cercare di rendere operative le tecniche di controllo di gestione che dovrebbero essere già “concepite” da imprenditori, consigli di amministrazione e manager.

Business plan, budget e reporting periodico non possono più essere considerati come “facoltativi”, ma devono diventare strumenti di lavoro per il vero governo dell’impresa.

Come in ogni disciplina l’evoluzione avanza ed anche in ambito di gestione d’impresa la cultura e le competenze si devono adeguare, sempre associate al buon senso ed alla serietà.

Paolo Priora
Trainer e Consulente in Strategia e Gestione d’Impresa