Contesto

Questo sentiero di ampliamento delle competenze è pensato per i neomanager e per coloro che andranno a ricoprire tale ruolo nel breve periodo.
Il percorso intende raggiungere le seguenti finalità e obiettivi:

  1. aumentare la preparazione di un nucleo di collaboratori;
  2. creare una importante riserva di colleghi preparati e motivati in grado di ricoprire funzioni di responsabilità sia sul territorio che in direzione;
  3. identificare le persone con alto potenziale all’interno dell’azienda;
  4. procedere fin da ora alla loro preparazione;
  5. evitare quindi che funzioni chiave si trovino, nel medio periodo, improvvisamente sguarnite
Attività

Fase 1 – Linee guida e aspetti organizzativi

Condivisione da parte del Gruppo di Progetto delle linee guida del Minimaster, degli obiettivi di dettaglio, dell’indagine preliminare, dello stile di conduzione, dei contenuti di massima, dell’ipotesi di calendario degli incontri e della composizione delle aule.

Per gli approfondimenti relativi alle giornate d’aula, si fornisce una “microbiblioteca manageriale” composta da testi semplici e suggestivi in grado di fissare nella memoria i concetti chiave.

Risultato atteso: il documento con le linee guida, il programma concordato, il report relativo all’indagine preliminare, il calendario degli incontri con le liste dei partecipanti.

Fase 2 – Progettazione del Minimaster

L’obiettivo generale del Minimaster è di sviluppare le competenze relazionali e manageriali. In particolare, il Minimaster vuole conseguire buoni risultati didattici pur essendo erogato in un numero ridotto di giornate (5).

Di seguito le attività:

  1. Indagine preliminare attraverso interviste rivolte a un campione significativo di partecipanti;
  2. Fase preparatoria di sensibilizzazione ai singoli argomenti trattati mediante la lettura di brevi saggi sulla materia
  3. Microschedulazioni e materiali di supporto di ogni singola giornata
  4. Preparazione delle tracce essenziali del volume che verrà pubblicato e consegnato dopo il termine del percorso.

Risultato atteso: lista dei libri, le microschedulazioni degli interventi, i materiali didattici, le tracce del volume conclusivo.

 Fase 3 – Erogazione Il Minimaster

  1. Sarà erogato in complessivi 3 moduli di una giornata sulla base della traccia concordata in fase di progettazione;
  2. I docenti sono certificati da Projectland e portatori delle modalità di svolgimento ispirate alla Formazione Concreta©;
  3. Molte giornate saranno svolte in codocenza, così da mantenere saldamente il filo conduttore dell’intero master.
Risultato atteso
  1. Le relazioni e valutazioni del sistema di docenza relative all’andamento di ogni singola giornata
  2. I test di apprendimento
  3. I test di gradimento

Fase 4 – Monitoraggio

Durante lo svolgimento del master sono previste riunioni del gruppo di progetto, da concordare preferibilmente in occasione delle trasferte del Prof Argentero. In tali occasioni si discuterà lo stato di avanzamento del Minimaster, sia relativamente agli aspetti didattici, sia per quel che riguarda le dinamiche d’aula, in modo da mettere in evidenza punti di forza e debolezza dei singoli gruppi.

Risultato atteso

Al termine dell’attività di monitoraggio avremo:

  1. I verbali delle singole riunioni
  2. Una nota finale riassuntiva sull’andamento e sui partecipanti
Programma

Giorno 1: La leadership e l’evoluzione del mondo del lavoro

In situazioni relativamente statiche nelle quali abbiamo certezze più o meno stabili in merito alle attività e alle aspettative, la leadership migliore si esprime con l’allocazione dei manager nel modo più corretto rispetto alle attività da gestire. Le persone giuste al posto giusto, in altre parole, alle quali si richiede di governare le attività in modo che ne scaturiscano i risultati previsti. Si tratta, in definitiva, di una leadership legata alla buona gestione del prevedibile.

Se invece lo scenario diviene instabile, tende a cambiare spesso e viene richiesto più frequentemente un adeguamento a comporta- menti e situazioni diverse, che tipo di leadership serve per guidare le organizzazioni?

Quando le cose cambiano, in primo luogo leadership e management si intrecciano fra loro in ogni occasione e a ogni livello. In secondo luogo, il saper coinvolgere e ispirare diventa essenziale.

sempre e comunque. Serve una capacità di guida più diffusa che informi di sé tutta l’organizzazione e in primis il management, il quale, di conseguenza, deve attingere a elementi e competenze tipici della leadership per far fronte all’incertezza, alla volatilità e alla velocità dei cambiamenti. Insomma, si prospetta un mondo in cui la leadership non sarà di pochi individui eccezionali, ma una «funzione» diffusa in tutta l’organizzazione e – secondo molti modelli emergenti – non solo nei manager.

Giorno 2: Dalla comunicazione alla gestione della relazione positiva

Da decenni si organizzano corsi sulla comunicazione efficace allo scopo di trasferire ai manager tecniche e modalità comunicative per far sì che quanto dicono o scrivono sia chiaro, comprensibile ai più e supportato da meccanismi di feedback che accertino l’avvenuta ricezione del messaggio. Tutto ciò allo scopo di trasmettere chiaramente ordini, istruzioni e concetti utili all’allineamento tra persone e azioni che siano il più possibile univoci e non fraintendibili.

Secondo quest’ottica tradizionale, anche la gestione delle obiezioni o, più in generale, delle considerazioni da parte dell’interlocutore è fondamentalmente un modo per garantire il trasferimento efficiente ed efficace dell’informazione, con il fine ultimo di assicurare la collaborazione necessaria per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Questa modalità della comunicazione, che potremmo definire «informazionale», ha una sua validità e di fatto resta un asset indispensabile alle organizzazioni per funzionare bene ed è essenziale nel lavoro per compiti. Tuttavia, non basta più. Bisogna aggiungere la fiducia.

La capacità di costruire buone relazioni e di «empatizzare» è certamente tipica degli esseri umani, che in questo sono molto più performanti e soprattutto credibili delle macchine. E nei prossimi decenni saranno proprio queste le capacità più importanti da sviluppare nelle persone che lavorano in azienda. Solo i manager in grado di costruire buone relazioni e soprattutto relazioni positive improntate alla fiducia riusciranno infatti a coinvolgere ed entusiasmare collaboratori e colleghi per raggiungere i risultati che i team e le organizzazioni si aspettano. Si tratta, in pratica, di riuscire a costruire legami, il che sposta il valore della comunicazione dall’informazione alla relazione positiva.

Giorno 3: Delega e Feedback: formare all’autonomia

In un celebre esperimento di psicologia comportamentale un topo viene introdotto in un labirinto e sottoposto a queste «indicazioni»: se prende la strada sbagliata per raggiungere l’uscita viene punito con una piccola scarica elettrica; se prende quella giusta viene pre- miato con un minuscolo pezzetto di formaggio. Ai fini del discorso che vogliamo fare ora sul feedback, ciò che importa è la seguente conclusione (valida statisticamente): se il topo prende tre scariche elettriche di fila, si blocca e non si muove più.

In un contesto di «comando e controllo» il feedback è visto come una modalità di regolazione dei comportamenti organizzativi. L’idea sottostante è sostanzialmente che, dicendo a un collaboratore cosa va bene e cosa non va bene nei suoi comportamenti, costui adatti il proprio comportamento verso la corretta procedura. Ciò assume una particolare importanza nelle situazioni di delega, ovvero quando un capo «cede» parte delle proprie prerogative decisionali a un collaboratore, allo scopo di alleggerirsi i carichi di lavoro. Ora, questa modalità di procedere funziona in contesti nei quali è definito il modo di operare. Il capo delega operazioni, effettuate le quali si ottiene il risultato voluto.

Questo modello non risulta però funzionale come un tempo, perché il rapporto tradizionale capo/collaboratore quasi si inverte. Non si tratta di comandare, quanto piuttosto, da parte di un capo allenato e in grado di creare fiducia, di chiedere collaborazione in funzione di un comune risultato da perseguire e di suscitare nel collaboratore il de- siderio di mettersi in gioco e partecipare con creatività e autonomia alla comune impresa assumendosi anche i relativi rischi.

Assicurazioni