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di Angelo Pasquarella

La figura del capo sta cambiando rapidamente nella società della conoscenza. Appare più al servizio che al comando della risorsa. Una chiave di lettura per interpretare in modo nuovo la figura del capo è oggi il “management by education” e cioè la capacità di gestire lasciando la piena autonomia a ciascun operatore pur presidiando l’onere di guidare verso la direzione voluta dall’impresa attraverso principi, modelli, idee di fondo, cultura e autorevolezza.


Il management by education quindi si manifesta nell’atteggiamento dei capi volto ad “offrire opportunità di crescita” a tutti i collaboratori in modo da saggiare e scoprire i migliori ambiti all’interno dei quali i talenti di ciascuno possano esprimersi al meglio. E’ chiaro che gestire in questo modo è molto più sofisticato e può apparire, agli occhi di alcuni manager, più inefficiente rispetto ad altre modalità. Il punto è che questo metodo non è il più efficace, ma oggi l’unico possibile in contesti ad alta intensità di conoscenza. Infatti quello che il capo può osservare, in tali aziende, è esclusivamente il risultato del proprio collaboratore poiché il processo produttivo è nascosto nella testa dei propri collaboratori. Egli può solo vedere persone sedute, all’apparenza pensose, che fissano lo schermo di un computer e magari manco può osservarle, perché stanno lavorano a casa loro.
Quando cade l’onnipotenza del modello organizzativo e cioè man mano che le conoscenze aumentano la loro percentuale di presenza all’interno del prodotto, non c’è alternativa alla gestione basata sulla crescita dei knowledge worker e dei sistemi per organizzarne i risultati (informazioni e conoscenze).
Viene ridotta sia la funzione del manager come supervisore tecnico che come presidio della catena gerarchica. Il centro della gestione si esprime attraverso una sorta di energia profusa verso i collaboratori , orientata ad aiutarli, ad incrementare il loro patrimonio di conoscenze e competenze metodologiche e a stimolarli nella produzione, formalizzazione e consolidamento delle conoscenze procurando così vantaggio, oltre che a se stessi, ai colleghi e all’impresa in generale. Solo in questo modo si attiva quel circolo virtuoso che porta alla crescita aziendale.

Analogamente a quanto fa il supervisore di processo di un bene materiale, rispetto agli impianti e al modello produttivo, il manager che governa attraverso la crescita professionale dei propri collaboratori è continuamente volto a supportarli e a generalizzare, rafforzare e sperimentare i modelli, i metodi operativi e gli strumenti concettuali che gli operatori della conoscenza vanno via via elaborando.

Allo stesso modo in cui il manager di un tempo si adoperava per far funzionare al meglio il mix tra impianti, modello organizzativo e personale, altrettanto dovrà fare gestendo i risultati attesi degli operatori della conoscenza, motivandoli e incrementandone il valore personale e aziendale. La differenza è che, mentre i macchinari sono col tempo soggetti ad usura, i macchinari dei knowledge worker, le loro teste, possono ulteriormente svilupparsi e ottenere risultati insospettabili.

Ecco perché il capo non è più colui che sa di più del suo collaboratore e risolve i problemi più complessi ( lo specialista ne sa più di lui) e non è neppure colui che governa i processi produttivi (non può conoscerli, sono racchiusi nella mente degli operatori), ma è comunque il reale fattore critico di successo se diventa il principale elemento di crescita dell’azienda aumentando il valore dei suoi più importanti asset: i knowledge worker.

Certo questa attività riguarda soprattutto le aziende che fanno dell’innovazione e della produzione di conoscenze il loro punto forte, ma oggi tutte le imprese devono e dovranno sempre più spesso innovare prodotti, processi e modelli di commercializzazione aumentando così il numero dei propri operatori della conoscenza. Se non oggi è domani… conviene prepararsi!.