Oggi più che il miglioramento continuo dei processi aziendali si pone al centro dei processi di riorganizzazione aziendale. Accresciute tensioni sul fronte competitivo, una clientela sempre più “demanding” e nuove formule distributive producono trasformazioni costanti alle quali le aziende sono chiamate a rispondere.


In questo contesto, assumono rilevanza le attività di Business Process Management (BPM), ossia le attività volte a rendere i processi aziendali più efficienti ed efficaci, includendo anche le possibilità di revisioni totali o parziali di processo in un’ottica di Business Process Reengineering (BPR) e ciò al fine di ripensare i processi accogliendo innovazioni in termini di canali distributivi, di prodotto e di tecnologia.


Modello Proejctland


Alla base del BPM vi è una visione dell’impresa organizzata da un insieme di processi  in continua evoluzione i cui output sono i servizi/prodotti da erogare a un cliente, interno o esterno, all’azienda stessa.
In questo ambito, l’attività di BPM  è volta a:

  1. considerare tutti i processi aziendali (sia di Business che di Supporto), garantendo una copertura “completa” sull’universo dei processi aziendali;
  2. esaminare ogni processo secondo un livello di “granularità” tale da descrivere ogni singola attività operativa identificandone Owner, Input, Output, KPI e SLA

Ciò, fornendo particolare attenzione al contesto in cui opera l’azienda e alle sue caratteristiche specifiche – tipologia di clientela (B2B o B2C), canale di vendita (distributori, rete commerciale, online etc..), tipologia di prodotti (standard, tailor-made o mix di entrambi).

Su queste premesse, il modello Projectland di BPM si suddivide in sei fasi:

  1. Raccolta dei dati e delle informazioni esistenti sui processi aziendali
  2. Formalizzazione dei processi in forma “AS IS”
  3. Definizione delle open issue – ossia delle criticità di processo
  4. Condivisione manageriale – volta alla validazione dei processi in modalità “AS IS” e alla condivisione delle ipotesi di soluzione delle criticità rilevate
  5. Formalizzazione dei processi in forma “TO BE”
  6. Condivisione operativa  e certificazione delle competenze – condivisione dei processi in forma “TO BE” a livello aziendale con conseguente certificazione delle competenze

Il modello si caratterizza per la presenza di una forte componente formativa e non poteva essere altrimenti operando Projectland come società di consulenza e formazione. Nel nostro caso, tuttavia, preferiamo parlare di formazione concreta, intendendo in questo senso la formazione come veicolo che integra risultati aziendali con risultati di tipo didattico.


Le attività di analisi e di formalizzazione dei processi sono svolta insieme alle risorse operative dell’azienda, così come la definizione delle open issue e delle soluzioni da implementare per correggere le criticità rilevate. Questo approccio permette, in un’ottica bottom-up, di mappare i processi per come sono veramente operativi in azienda e allo stesso tempo di trovare soluzioni efficacemente applicabili alle criticità rilevate.